l 题 目：
中小企业渠道建设三法
l 来 源：
王大生参与中小企业管理工作的经验总结
l 应 用：
对于中小企业的分销渠道建设有借鉴作用。
l 内 容：
工作中发现在厂商品牌知名度不高的情况下，渠道动作有这样一些问题：第一，难以找
到愿意经销自己产品的经销商；第二，目前，大多数经销商对开发市场、推广新产品缺乏积极性；第三，大多数经销商不具备产品的推广能力和终端开发、维护能力。面对这种情况，不少企业束手无策了。一是依靠现有的传统渠道，市场做不起来；没有经销商又不知道怎样做市场，往往是既要让利给经销商，又要投入大量的人力物力帮助经销商做市场，结果责任不明，费钱又费力，市场还没做好。二是企业不得不采取几种模式并用的方法，如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。
从理论上讲，以上的方法是对的，但是对于实力不强的中小型企业，这样做渠道显得不伦不类。笔者在为企业服务的实践中总结出三种简单而有效的渠道动作法。第一种方法是主动搭建渠道法，即企业直接向终端展开攻势，自己直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家自己组织销售人员直接做终端。第二种方法是非曲直配合经销商法，配合经销商做市场，对于经销商网络不成熟地区，以直销带动分销，将经销商作为二级分销商设置，让其在竞争中过渡。第三种方法是大胆放权法，把市场大胆地交给经销商来运作，厂方派一名客户经理，协助或指导其工作。
l 解 释：
中小型企业初建分销渠道时心态往往是：自己做市场没有决心，让经销商做市场又没有
信心。经销商对企业的产品没有信心，而企业又过于迷信经销商网络，总想依赖经销商现有销售网络，结果市场做成半生不熟，不上不下。笔者由于常年参与中小企业的管理，工作之余总结了三种简单而有效的渠道动作法：
一、主动搭建渠道法
即企业直接向终端展开攻势，针对重点市场，厂家必须占领的战略高地，或市场没有基础，找不到合适的经销商的市场，企业应由自己直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家自己组织销售人员直接做终端。比如某酒厂，本地市区是其主要根据地，以前是经销商和厂家共同做，弊端很多，经销商不是全心全意推你的产品，厂家又放不开手脚，怕影响了经销商的积极性。2003年，根据新的市场开发模式，明确了本地市区的厂家直销模式，战略方向一旦明确，许多战术上的问题迎刃而解，以前不敢下的决心，现在不用再讨论研究了，按既定方针办，经过半年的市场运作，成效显著。笔者在工作中发现，有些企业已经设置了经销商的区域，厂商与经销商的分工不明确，投入市场的人员偏多，用的是可以自己启动市场人员的编制，做的是与经销商共同启动市场的事情，造成了资源的浪费。因此，此办法要考虑投入产出比，在经销商没有信心的地区，产品知名度、品认知度都不高的情况下，与经销商谈判是很被动的，受制约的条件很多，倒不如由厂家直接启动市场，倒着做渠道，再根据市场销售的情况，转变模式。
二、配合经销商法
配合经销商做工市场，对于经销商网络不成熟地区，以直销带动分销，将经销商作为二级分销商设置，让其在竞争中过渡，用第二种方法启动市场时，必须有一个明确的进程，3~6个月完成启动阶段，然后实行战略大转移，果断地转用本文第三种办法描述方法。笔者认为当经销商对企业的产品信心不足，网络又较弱，企业又无力自己开发市场的情况下，可考虑与经销商共同启动市场，厂商做终端市场开发和促销维护工作，经销商配合厂方送货、结款。市场成熟后，若经销商较弱，则可过渡到第一种办法模式，若经销商较强，则转为下一种办法模式，厂方可撤出大部分人员，留一名客户经理。
三、大胆放权法
把市场大胆的交给经销商来动作，厂方派一名客户经理，协助或指导其工作，这种模式的市场由几种情况转变而来，一是该区域找到了信心足、能力强的经销商。比如大连棒棰岛海参有限公司的经销商，他有较先进的经营理念、有较强的经济实力，而且对市场动作有较系统的把握能力。另一种是农村市场、偏远市场、非集中性市场，是由本文第二种办法的动作方式转换到本法。笔者指出运用本法，对经销商的掌控很重要，这类经销商往往能力较强，对通路建设较熟悉，但对品牌建设就不太熟悉，或者说不太关心。所以厂方必须派出客户经理，负责品牌的市场建设及维护，把厂方的营销理念传给经销商，帮助经销商建立二级网络，比如用销售协议、奖励政策、销售台账等形式并从利益上绑住渠道成员，建立渠道成员对厂家的忠诚度。
以上三种办法的结合运用，还决定了我们在区域市场的竞争策略，是打压竞争，领导潮流，还是低调跟随，不被淘汰。三种办法的综合运用，还可以演变出相关销售策略，广告策略，并能增强综合资源的运用。市场是千变万化的，但万变不离其宗，只有融洽贯通才能游刃有余。